Decyzje biznesowe na podstawie danych, nie przeczucia
Wolisz posłuchać?
Ten sam temat omawiam w podcaście Profit Drive, w odcinku „Jak podejmować decyzje biznesowe bez zgadywania” — 8 minut, ten sam zestaw liczb i ten sam przykład z praktyki.
Większość właścicieli firm, z którymi rozmawiam, podejmuje decyzje „na czuja”. I wcale nie jest to zarzut. To zwykle ludzie z kilkunastoletnim doświadczeniem, którzy znają swoją branżę, swoich ludzi i swój produkt lepiej niż jakikolwiek raport. Ich decyzje najczęściej są trafne.
Problem polega na czymś innym. W firmie dzieje się jednocześnie bardzo dużo. Sprzedaż rośnie albo maleje. Zmieniają się koszty. Ludzie zgłaszają problemy. Księgowość pokazuje jedno, a konto bankowe drugie. W takim szumie łatwo zająć się najpierw problemem, który krzyczy najgłośniej — a nie tym, który jest najważniejszy.
Żeby odróżnić jedno od drugiego, potrzebne są liczby. Nie po to, żeby zastąpić doświadczenie. Po to, żeby je potwierdzić — albo w porę powiedzieć: sprawdź to jeszcze raz.
Bo decyzja podjęta wyłącznie na intuicji bywa trafna. Bywa też bardzo droga.
Spis treści
Nie potrzebujesz 50 raportów. Potrzebujesz sześciu liczb
To najczęstsza obawa, jaką słyszę: „nie mam czasu na raportowanie”. Słusznie — nikt nie ma. Ale żeby zacząć podejmować decyzje na podstawie danych, nie potrzeba działu analiz, dziesiątek godzin miesięcznie ani stosu raportów.
Wystarczy kilka liczb, które pokazują ogólny zarys całego przedsiębiorstwa. W praktyce sprawdza się ten zestaw:
Sprzedaż — ile faktycznie wyszło faktur w danym okresie.
Marża — ile realnie zostaje po kosztach bezpośrednich, czyli tych związanych z produkcją albo wykonaniem usługi. To pierwsza liczba, która odróżnia obrót od zarabiania.
Koszty stałe — to, co płacisz niezależnie od tego, czy sprzedajesz: czynsz, pensje, leasingi, abonamenty.
Wynik operacyjny — to, co faktycznie zostaje z podstawowej działalności. Najprościej: sprzedaż minus koszty bezpośrednie minus koszty pośrednie.
Cash flow — moim zdaniem najważniejsza liczba ze wszystkich. Pokazuje, ile masz pieniędzy na koncie i ile będziesz miał w przyszłości. To nie to samo co zysk.
Rentowność klientów, produktów lub usług — w zależności od Twojej branży. Ta liczba pokazuje, który konkretny kawałek biznesu naprawdę zarabia, a który tylko generuje ruch.
Sześć pozycji. Nie sześćdziesiąt. Firma, która pilnuje tych sześciu liczb, wie o sobie więcej niż firma, która raz w roku dostaje od księgowej sprawozdanie finansowe.
Cykliczność jest równie ważna jak same liczby
Tu jest haczyk, o którym łatwo zapomnieć. Wybranie właściwych liczb to dopiero połowa roboty. Druga połowa to regularność.
Jeżeli policzysz to wszystko dziś, a następny raz za rok — nic z tego nie wyniknie. Jedna liczba bez kontekstu nic nie znaczy. Znaczenie ma dopiero trend: czy marża rośnie, czy spada. Czy cash flow się poprawia, czy pogarsza. Czy koszty stałe rosną szybciej niż sprzedaż.
W praktyce sprawdza się prosty rytm:
Raz w miesiącu — podstawowy rytm dla większości wskaźników. To jest domyślne ustawienie i od tego warto zacząć. Wynik, koszty, marża, cash flow.
Raz w tygodniu — tylko tam, gdzie to naprawdę potrzebne. Sprzedaż, jeżeli prowadzisz sprzedaż detaliczną i mocno zmienia się ona z tygodnia na tydzień. Oraz każdy wskaźnik, który akurat wymaga specjalnej uwagi — jeśli masz problem z płynnością, cash flow oglądaj co tydzień, nie co miesiąc.
Raz na kwartał — dla rzeczy, które zmieniają się wolno. Rentowność poszczególnych produktów albo projektów. Przy czym rentowność projektów ma sens głównie w firmach, które realizują zlecenia trwające po kilka miesięcy.
Jeśli dopiero zaczynasz, nie kombinuj. Celuj w cykl miesięczny i trzymaj się go przez pół roku. Rytm, który faktycznie działa, jest wart więcej niż idealny rytm, którego nikt nie utrzyma.
Nie wiesz, od której liczby zacząć w swojej firmie? Umów bezpłatną konsultację 30 minut — przejdziemy przez Twoją sytuację i wskażę konkretnie, co warto zacząć mierzyć w pierwszej kolejności. Umów konsultację →
Zacznij od pytań, nie od raportu
Zanim zbudujesz jakikolwiek raport, zadaj sobie kilka prostych pytań. One pokażą, na czym stoisz, i podpowiedzą, którym wskaźnikom trzeba się przyjrzeć bardziej.
Która sprzedaż generuje zysk, a która tylko obrót? To pytanie odróżnia firmę, która rośnie, od firmy, która się zapracowuje.
Który produkt albo usługa zarabia najwięcej? Odpowiedź zaskakuje częściej, niż się wydaje — bestseller pod względem wolumenu bywa najsłabszy pod względem marży.
Czy mamy problem z kosztami, ceną, produktywnością, czy płynnością? To cztery zupełnie różne problemy, wymagające czterech różnych działań. Bez liczb łatwo pomylić jeden z drugim i leczyć niewłaściwą chorobę.
Dobre decyzje zaczynają się od dobrych pytań. Raport jest tylko narzędziem, które na te pytania odpowiada.
Przykład z praktyki: czy naprawdę potrzebujesz dwóch nowych osób?
Teoria brzmi rozsądnie. Zobaczmy, jak działa w praktyce.
Właściciel firmy od dłuższego czasu słyszy od pracowników to samo: jest bardzo dużo pracy, nie wyrabiamy się, potrzebujemy wsparcia. Planuje zatrudnić dwie dodatkowe osoby. Ale zanim to zrobi, postanawia spojrzeć w liczby.
A liczby pokazują coś takiego:
- Sprzedaż wzrosła o 15%
- Liczba zamówień wzrosła o 25%
- Marża spadła z 28% na 21%
- Reklamacje wzrosły o 40%
- 30% zamówień ma niską wartość, ale generuje bardzo dużo pracy administracyjnej
Zwróć uwagę na rozjazd między pierwszymi dwoma liczbami. Sprzedaż urosła o 15%, ale liczba zamówień o 25%. To znaczy, że średnie zamówienie zmalało. Firma obsługuje więcej transakcji za mniej pieniędzy każda.
Wniosek: problem niekoniecznie leży w zbyt małej liczbie ludzi. Leży w dużej liczbie małych zamówień, które wymagają tyle samo pracy administracyjnej co zamówienia duże — te, które faktycznie dają zysk. Może to też świadczyć o słabym procesie administracyjnym.
Dwa nowe etaty tego nie rozwiążą. Podniosą tylko koszt utrzymywania problemu.
Co zrobiłbym zamiast tego? W pierwszym kroku przejrzałbym proces składania, realizacji i wysyłki zamówienia. Często są tam luki, niejasności albo powtarzalne czynności, które da się usprawnić — żeby ludzie nie tracili czasu na robotę, która niczego nie wnosi.
Drugie rozwiązanie jest bardziej radykalne: minimalna wartość zamówienia. Wystarczy policzyć, jaka wartość zamówienia jest potrzebna, żeby osiągnąć na przykład 25% marży, i od tego progu zacząć realizować zlecenia. Tak, obroty spadną. Ale zysk może okazać się większy, bo marża na każdym zamówieniu będzie wyższa.
To jest właśnie ta różnica. Bez liczb odpowiedź brzmi „zatrudnijmy dwie osoby”. Z liczbami okazuje się, że firma ma problem nie z ludźmi, tylko ze strukturą zamówień.
Pięć błędów, które widzę najczęściej
Kiedy właściciel zaczyna patrzeć na liczby, na początku zwykle wpada w jedną z tych pułapek:
1. Patrzenie tylko na saldo konta. Saldo mówi, ile masz dziś. Nie mówi, ile z tego jest już czyjeś.
2. Patrzenie na sprzedaż bez marży. Rosnąca sprzedaż przy spadającej marży to nie wzrost. To coraz cięższa praca za te same pieniądze.
3. Mylenie zysku z gotówką. To dwa zupełnie osobne pojęcia. Firma może być rentowna i jednocześnie nie mieć czym zapłacić pensji.
4. Decyzje na podstawie jednego miesiąca. Bez wiedzy o tym, co działo się wcześniej, pojedynczy miesiąc nie mówi nic. Może być wyjątkiem, może początkiem trendu.
5. Brak porównania do planu i do poprzednich okresów. I nie chodzi tylko o poprzedni miesiąc — także o ten sam okres rok wcześniej. Wiele biznesów ma sezonowość, o której właściciel wie, ale rzadko ją policzy.
Trzy rzeczy, od których możesz zacząć dziś
Nie trzeba wdrażać wszystkiego naraz. Gdybyś miał zrobić tylko trzy rzeczy z tego artykułu:
Wybierz swoje 5–8 liczb. Te, które naprawdę pokazują kondycję firmy — nie wszystkie, jakie da się policzyć. I sprawdzaj je cyklicznie.
Rozdziel w głowie sprzedaż, zysk i gotówkę. To trzy różne rzeczy, nie synonimy. Większość nieporozumień w finansach firmy bierze się z mylenia tych trzech pojęć.
Przy każdej większej decyzji zadaj sobie jedno pytanie: jaka liczba to potwierdza? Jeśli nie potrafisz jej wskazać — to jeszcze nie znaczy, że decyzja jest zła. Znaczy, że warto sprawdzić.
Podsumowanie
Trzy rzeczy warte zapamiętania:
Dane nie zastępują przedsiębiorczości — chronią przed drogimi błędami.
Nie potrzebujesz 50 raportów, tylko kilku właściwych liczb, sprawdzanych regularnie.
Firma zarządzana na danych szybciej widzi problemy i szybciej na nie reaguje.
Controlling w małej albo średniej firmie nie musi być skomplikowany. Musi być regularny.
Chcesz wiedzieć, które liczby mają sens akurat w Twojej firmie?
Zajmuję się wdrażaniem controllingu finansowego w firmach MŚP — bez zatrudniania etatowego CFO. Zaczynamy od bezpłatnej konsultacji 30 minut, na której przechodzimy przez Twoją sytuację i ustalamy, co warto mierzyć w pierwszej kolejności.